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太阳能市场发展 分销渠道需重新整合
放大字体  缩小字体 发布日期:2012-02-20  来源:慧聪太阳能网  浏览次数:1255
厂家———总经销商———二级批发商———三级批发商———零售店———消费者,这就是传统销售渠道中的经营模式。然而这样的销售网络却存在着先天不足,在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下,销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。

     厂家———总经销商———二级批发商———三级批发商———零售店———消费者,这就是传统销售渠道中的经营模式。然而这样的销售网络却存在着先天不足,在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下,销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润,而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突;更重要的是,经销商掌握的巨大市场资源,几乎成了厂家的心头之患———销售网络漂移,可控性差,成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。由此,改革势在必行。


    一、渠道体制:由金字塔式向扁平化方向转变


    传统的销售渠道呈金字塔式的体制,因其广大的辐射能力,为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是,在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下,传统的渠道存在着许多不可克服的缺点:一是厂家难以有效地控制销售渠道;二是多层结构有碍于效率的提高,且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势;三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈,这样不但会错失商机,而且还会造成人员和时间上的资源浪费;四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而,许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构,即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短,增加了企业对渠道的控制力;销售网点多,则增加了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发,即厂家———经销商———零售商,一些企业在大城市设置配送中心,直接面向经销商、零售商提供服务。


    二、渠道运作:由总经销商为中心,变为终端市场建设为中心


    销售工作千头万绪,从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销,内容繁多,但归结起来,销售工作要解决两个问题:一是如何把产品铺到消费者的面前,让消费者见得到;二是如何把产品铺进消费者的心中,让消费者乐得买。


    很长一段时间,在销售通路的顶端,很多企业都是通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态,对企业的要求由“经营”变为“精营”,这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显,成为销售工作的桎梏。针对这些弊病,企业可以把终端市场建设成为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控,使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端,提高产品市场展露度,使消费者买得到;另一方面,在终端市场进行各种各样的促销活动,提高产品的出样率,激发消费者的购买欲,使消费者乐得买。


    三、渠道建设:由交易型关系向伙伴型关系转变


    传统的渠道关系是“我”和“你”的关系,即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体,以追求个体利益最大化为目标,甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。


    在伙伴式销售渠道中,厂家与经销商要实现由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系,由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营,实现厂家对渠道的集团控制,使分散的经销商形成一个整合体系,渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力,追求双赢(或多赢)。在实践中,有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系:


    1.合同式体系。在厂家与经销商之间,经销商与经销商之间,以一定的合约为约束,在一定的利益基础上,把渠道中各个独立的实体联合起来,形成一个合同式的营销体系。特许经营就是一个典型的合同式体系,通过特许权,将生产到经销的各个环节连接起来,形成一个完整的直达终端的经营体系。


     2.管理式体系。一些厂家依靠自己的市场声誉、太阳能产品创新能力及其它力量,成为整体流通渠道的主导成员,从而将销售渠道中的不同成员联合成一个体系。


      3.所有权式体系。厂家以入股的方式来控制销售渠道,如格力空调西南销售公司就是由格力集团与经销商共同入股组成的。所有权经营体系的整合水平最高,厂家与经销商的联系最为巩固。在这一体系中,渠道成员的独立性部分或全部丧失,整个渠道的活动将全部受制于厂家的目标,渠道的经营能力也大大提高。


    四、市场重心:由大城市向地、县市场下沉


    以往许多企业是以大城市为重点开发的目标市场,在大城市,至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时,一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场,着眼于地、县级市场的开发,在地、县级市场上设立销售机构,如双汇集团在一个省设立的办事处多达一二十个。企业以大城市为销售重心,靠一个或几个经销商来辐射整个省级市场,受经销商销售网络宽度和深度的局限,容易出现市场空白点,造成市场机会的浪费。将销售重心下沉,在地区设立销售中心,则可能做好地区市场;以县为中心设立办事处则可能做好县城———乡镇———村级市场。


    市场重心下沉是一个细化市场的过程,这种细化也反映在对经销商的选择上,销售机构下沉。以往企业是以省城为中心来选择经销商,有一些经销商是在省城做市场,甚至是在省城做局部市场,而下沉则要求在每个县选择、设立经销商。企业对经销商的政策也由此发生了变化,从重点扶持大客户转移重点扶持二三批经销商。


    五、渠道激励:由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法


    我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的,整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着敢干而发家的,他们具有四点不足:一是太阳能市场开发能力不足,二是促销能力不足,三是管理能力不足,四是自我提高能力不足。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”,而是让经销商掌握赚钱的方法,对经销商进行培训。


    总之,营销环境的变化要求企业的经营必须做出相应调整。先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码,企业在分销渠道上重新整合,方能在竞争日益激烈的市场中稳占市场。

 

 
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